¿Cómo ser un buen jefe?

Buen jefe

El gerente de una empresa farmacéutica chilena fue obligado a iniciar una investigación para localizar al culpable de un error de etiquetado y despedirlo. Era el empleado o él. Para sorpresa de todos, el gerente no hizo de policía y no buscó culpables. Sabía que si buscaba culpables, todos le mentirían por el miedo a ser despedidos. Echarían al culpable, pero el error seguiría allí. En cambio, si pedía ayuda, encontraría apoyo y luego descubriría las razones. Encontró que el error de etiquetado se había producido como consecuencia de una exigencia desmedida de los directivos para conseguir aumento en la producción. Los empleados que cometieron el error pidieron disculpas con honestidad y se reincorporaron al trabajo con la sensación de haber sido respetados y tomados en cuenta por sus superiores.

Cuando se busca castigar el error a toda costa, es fácil que los empleados busquen ocultarlos con mentiras, en consecuencia no se corrigen. En cambio, si se trata el error como una oportunidad de mejora, se pueden encontrar las verdaderas causas y aumentar así la responsabilidad de todos.

Dicen que una de las razones por las cuales las personas cambian de trabajo es por la calidad de sus jefes. Sobran las estadísticas en este sentido. Según un estudio cuatro de cada diez jefes es un líder tóxico. En otro se menciona que el 60% de los jefes daña la autoestima de sus empleados. No es fácil adquirir el arte de dirigir personas, en parte porque la sociedad nos transmite muchas veces un concepto equivocado sobre el verdadero liderazgo.

Gabriel Ginebra, en su libro Gestión de incompetentes nos dice: “Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión. Es extremadamente competente.

Volvamos ahora la mirada hacia quienes nos rodean cada día en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a la imagen descrita o quedamos a mucha distancia?

Pensemos también en los empresarios con nombre y apellidos que conocemos, en Amancio Ortega (Zara), Pepe Hidalgo (Air Europa) o en Francisco Martín Frías (MRW). ¿Transmiten una imagen de ultracompetentes? ¿Nos los imaginamos con una sonrisa profidén y un cuerpo danone, conduciendo un deportivo de lujo por las costas de la Riviera?, o ¿más bien son personas pegadas al terreno, con aire desaliñado, sencillos, de perfil algo gris, con tendencia a la calvicie y que les incomoda la corbata?”

Hemos idealizado tanto las capacidades de liderazgo que no reconocemos a un auténtico líder cuando nos topamos con uno de ellos. Nos cuesta imaginarlos como personas comunes y corrientes. Personas de carne y hueso que son cercanos y accesibles.

Nos cuesta aceptar que todos somos incompetentes porque somos mejorables y estamos siempre en proceso de aprendizaje. A la larga, en la vida no triunfan los más brillantes, sino las personas normales y corrientes que vencen la pereza de forma habitual. La paradoja es que los jefes destacados son los que se reconocen incompetentes, mientras que quienes se consideran excelentes son de lo más vulgar. Todos somos imperfectos en muchos aspectos de nuestra vida profesional y personal. Las grandes conquistas de la humanidad como el envío del hombre a la Luna o el descubrimiento de América, no fueron hechas por genios. Estas gestas fueron realizadas por hombre como nosotros, con defectos y virtudes, con más o menos suerte y con mucho trabajo esforzado y oculto a simple vista.

La ciencia del liderazgo, la que hace que personas ordinarias alcancen logros extraordinarios, consiste, en una serie de pequeñas acciones hechas un día y otro, con constancia. Es cierto que para dirigir a otros hemos de aprender a mandar. Pero más importante aún es aprender el arte de conocer y comprender a las personas.

Para dirigir a otros resulta indispensable dedicarles tiempo, conocerlos personalmente, saber diagnosticar qué le pasa a cada uno, enseñarles a trabajar, saber premiar los logros, corregir los errores y agradecer las buenas acciones. En otras palabras lograr el difícil equilibrio de ser al mismo tiempo amigo, maestro y un poco médico que sabe detectar, comprender y curar las deficiencias ajenas.

Conozco al gerente de una gran empresa que no delega la dirección de talento humano a otra persona. Cuando busca hacer una contratación, como parte del proceso de selección, visita personalmente la casa de los candidatos más idóneos y conoce a su esposa e hijos. Me ha dicho que esta visita es más útil que muchas entrevistas para saber si debe contratar al candidato. El orden de la casa, la forma en que habla de él su esposa, el aspecto de los hijos son más elocuentes que muchos test psicológicos.

Otro amigo, gerente también, dedica una tarde a la semana a estar con sus empleados. Les invita a comer uno a uno, con alguna frecuencia. De esta forma puede escucharles y tomar en cuenta sus opiniones. Para formarles, lleva un registro de puntos de mejora de cada uno que actualiza y consulta semanalmente. De esta forma se asegura que todas las personas que le rodena van mejorando tanto personal como profesionalmente. También es normal que reconozca en público cuando un colaborador hace algo relevante. Además se desvive por transmitir a todos las habilidades que le llevaron a convertirse de un simple empleado a gerente general de una gran empresa.

Las relaciones con las personas en una organización cualquiera forman un tejido que la sostiene en pie ante cualquier tempestad o contratiempo. Se construye esta red de forma paciente y delicada. A través de muchos detalles de buena educación, elegancia e interés de unos por otros. Son como los ladrillos que puestos uno a uno, dan solidez a cualquier organización compuesta por personas.

Por otra parte, con qué facilidad se puede dañar esta estructura. Muchas veces son pequeñeces las que echan abajo relaciones de años. Sencillamente por no saber escucharse, por no encajar una humillación, por no saber agradecer, por no aprender el arte de la comprensión… detrás de cada relación jefe-subordinado fracasada hay un cúmulo de pequeñas faltas de atención, injusticias, ausencia de información, errores mal atribuidos, etc.

La clave para lograr mejores resultados es hacer crecer el talento de quien no lo tiene. Comenzando por el nuestro. Detrás de una empresa en la que existe mucha rotación de personal, por ejemplo, normalmente se encuentra algún directivo grosero mal formado, con pocas virtudes o con comportamientos opuestos a la ética y a la justicia.

Ser buen jefe requiere exigencia pero también mucha sensibilidad con las personas. Necesitamos jefes que perdonen, que saluden y que pidan las cosas por favor. Nada mejor que esto para enderezar y potenciar el comportamiento de cualquier empleado. Aprender a reconciliarse después de una falta refuerza la relación. Perdonar es la fórmula de convertir el mal en bien y de transformar un error en aprendizaje. Las relaciones laborales de largo alcance solamente existen entre personas que aprender a perdonar. De esta forma aceptamos que los demás pueden ser mejores. Apostamos por el futuro de cualquier organización cuando damos a los demás, y nosotros mismos, segundas oportunidades. Esta es la única forma en que un jefe puede convertir empleados normales en líderes extraordinarios.

Tegucigalpa, 1 de mayo de 2016

Juan Carlos Oyuela

@jcoyuela

www.eticaysociedad.org

    

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